Waarom we niet ‘de nieuwe spotify’ zijn geworden

Ik zou het zo nog een keer doen. Mijn naam is Daan Grasveld, drie jaar heb ik gewerkt aan het ontwikkelen van een nieuwe muziekservice genaamd: POPPED.

In eerste instantie startte ik met een nieuwe start-up. Ik stopte met mijn geweldige baan bij Sony Music, waar ik de wereld rondreisde met grote artiesten, zag af van mijn bedrijfskaart, leaseauto en de gouden status van KLM om de muziekwereld op zijn kop te zetten en de manier van muziek luisteren te veranderen. En, wat denk je? We zijn gefaald!

Natuurlijk was dat niet waar we bij de start vanuit waren gegaan en daarom deel ik graag enkele van onze belangrijkste inzichten en ervaringen. Zo kunnen we jullie, als lezers, de fouten die gemaakt zijn en uitdagingen die we tegen zijn gekomen besparen.

Muziek. Na eten, drinken en slaap is dit misschien wel de eerstvolgende primaire behoefte in een menselijk leven. Vandaag de dag is de wereld vol met muziek en kun je via het internet toegang verkrijgen tot een enorme hoeveelheid muziek die misschien wel niet in een mensenleven te luisteren valt. Dus, waar moet je beginnen?

Veel van jullie zullen de uitspraak kennen aangezien veel startup mentoren dit advies geven. In ieder geval, dit advies is minder voor de hand liggend als het gaat om de praktijk. De meeste oprichters beginnen met een geweldig idee. Ik had het geniale idee voor de “Tinder van muziek” op te richten, overigens al voor dat er 20 andere vergelijkbare ideeën bestonden. Ik deed mee aan een innovatie contest binnen Sony en werkte aan de eerste versie van POPPED met een development bedrijf. Ik investeerde serieus geld in POPPED en mijn verwachting was dat we minimaal een miljoen downloads zouden scoren bij de livegang. Maar er gebeurde weinig. Waarom? Ik miste focus en bouwde alles op basis van wat ik dacht dat cool zou zijn om te gebruiken. Maar loste ik een probleem op? En interesseerde het de mensen?

Mijn baas bij Sony drong aan om te focussen en gaf me de kans om puur en alleen te focussen op de ontwikkelingen van POPPED. Samen met Roland (CTO) en Booy (CMO) gingen we meedoen aan een programma van Rockstart (oktober 2015) om onze waardepropositie concreter te maken en misschien wel te veranderen. We begonnen met het interviewen van mensen en dat deden we uiteraard erg uitgebreid als het ging om hun gedrag rondom muziek luisteren. Al onze antwoorden werden beëindigd met de vraag: “Waarom?”.

Uit consumenten feedback bleek dat de verschuiving in consumptie van ‘eigendom’ naar ‘toegang’ een heel nieuw probleem introduceerde: een paradox van keuze. Als je letterlijk alles bij de hand hebt, wat moet u dan kiezen? In tegenstelling tot muziekfanaten die dol zijn op het verkennen van het uitgebreide aanbod op streamingdiensten zoals Spotify, Apple Music en Soundcloud, verdrinken de non-muziekfanaten in de oceaan van inhoud. Zo komen ze steeds op dezelfde afspeellijst en zetten ze steeds dezelfde radio aan.

Dus, we gingen terug naar de tekentafel om een duidelijk probleem op te lossen met een aantal aanwijzingen voor een mogelijke oplossing vanuit onze interviews in gedachten. We haalden alle elementen die overbodig waren weg en bouwden zo de meest simpele muziek dienst, op radio na, ter wereld. Onze MVP (Minimum Viable Product) was geboren!

We dachten dat we, door hen goed te interviewen, duidelijk hadden wat mensen willen en besloten om door te gaan bouwen aan onze technische oplossing. Het ontwikkelen van een oplossing is echter geen garantie dat uw product aan hun eisen zal voldoen. Klanttevredenheid wel. We leerden dat de consument onbewuste en bewuste behoeften heeft, realistische en onrealistische. Idealiter willen onze doel gebruikers een radio-eenvoudige luisterervaring, aangepast aan hun persoonlijke smaak, stemming en activiteiten zonder input te hoeven geven. Abracadabra dus in onze ogen! Deze vraag bleek in onze ogen vrijwel onmogelijk en dus begonnen we de behoeften van onze gebruikers te overbruggen met wat we hen konden bieden. En dat is waar we fouten begonnen te maken!

Dit was een van de eerste adviezen die onze mentor ons gaf toen we startte met het drie maanden lang durende ‘Acceleration-programme’ van Rockstart. Hij drong aan om na te denken over een verdienmodel omdat hij veel bedrijven gezien heeft die miljoenen spenderen aan groei zonder enig verdienmodel en daarmee niet duurzaam zijn. Een van de leidinggevenden bij Sony – belanghebbende in ons bedrijf – drong er bij ons juist op aan om ‘eerst te focussen op groei’, maar toen hij de hoeveelheid geld zag die nodig was om door te gaan met onze ontwikkeling, vroeg hij hoe we het rendement op onze investering zouden kunnen bepalen.

We hebben geprobeerd ons te concentreren op het bouwen van een bedrijfspropositie dat voldoende aantrekkelijk zou zijn om nieuwe gebruikers aan te trekken, maar toch interessant genoeg is om overeenkomsten met de belangrijkste labels te sluiten en winst te maken voor onze eigen wensen vanuit ontwikkeling. We kwamen met een abonnementsmodel van €4,99 per maand na een eerste maand gratis. Roland (CTO) en onze front-end ontwikkelaar Daan hebben 2 volledige maanden besteed aan het bouwen van een volledige digitale rechten managementstructuur, die verplicht was om belangrijke label content aan consumenten op platform van derden aan te bieden. En tegen de tijd dat we klaar waren om uit te brengen, hadden we 80% van onze ontwikkeltijd en budget uitgegeven aan dingen die consumenten niet zouden merken.

Hoewel deze kop niet echt ons doel beschrijft, ontbrak het bij ons niet aan aandacht van de pers. Op de dag van onze lancering bereikten we bijna iedere grote pers uitgeverij in Nederland, omdat we ze allemaal persoonlijk hadden gebeld. Natuurlijk heeft Sony ons ook flink ondersteund. De opwinding rond het de launch en de beschikbaarheid in de App Store was van korte duur. Al snel begonnen we met het analyseren van onze gebruikers trechter en het herkennen van specifieke elementen in onze trechter die moesten worden geoptimaliseerd. We hadden onze service gedurende drie maanden getest met ongeveer 1000 gebruikers, maar vooral gericht op bugfixes en algoritmische prestaties. Nu we met nieuwe gebruikers binnenkomen die nog niet van ons wisten, zagen we duidelijk dat onze onboarding- en retentieprocessen verbeterd moesten worden. Mensen waren geïnteresseerd om onze app uit te proberen en de CPI (kosten per installatie) was prima, maar de meeste van hen werden kwamen nooit meer terug nadat ze zagen dat POPPED geen gratis service was. De gebruikers die het wel regelmatig gebruikte, waren niet bereid om €4,99 per maand te betalen. POPPED was gewoon niet vet genoeg!

POPPED is gebouwd op alle vereisten die de grote labels ons hebben gegeven. We hadden vele uren besteed aan het in aanmerking komen voor het streamen van hun inhoud, terwijl we heel veel tijd hadden kunnen besparen door gewoon een aantal nummers van het internet te rippen, een basis interface te maken en te testen of mensen de service leuk zouden vinden en uiteindelijk zouden kunnen overwegen om ervoor te betalen of niet. We hadden 20 testgebruikers kunnen voorzien die overeenkomen met ons doelgroepprofiel met een betaald Spotify-account en op basis van hun humeur vijf afspeellijsten voor hen kunnen maken. We hadden deze lijsten elke dag kunnen aanpassen op basis van hun feedback, nummers verwijderen die ze niet leuk vonden en nieuwe toevoegen op basis van hun feedback en smaak. We zouden hebben geleerd of ze echt naar deze afspeellijsten zouden luisteren, wat het zou kosten om de smaak van een gebruiker te begrijpen, wat zou kunnen worden verbeterd en zelfs of ze bereid zouden zijn om voor deze curatie dienst te betalen, door hen om een bescheiden vergoeding te vragen. Zonder iets te bouwen. Akkoord, dit zou niet geschaald zijn, maar wat maakt het uit? We hadden eenvoudigweg kunnen opschalen door de app te bouwen op het moment dat we de behandeling van gepersonaliseerde afspeellijsten niet meer aankonden. En we zouden veel tijd en geld hebben bespaard. Nu was ons product niet goed, we hadden geen geld meer en onze handen waren gebonden door de contenteigenaren, waardoor we niet meer konden draaien naar een voorstel dat alle elementen op een plek liet vallen. Dat is het enige dat ik zeker anders zou doen bij een volgend ondernemend avontuur; het ontwikkelen van een oplossing lijkt belangrijk en leuk, maar het is een valkuil als deze niet is gebaseerd op feitelijke validaties van de kernelementen van de oplossing.

Waar onze ontwikkelaars eeuwen hebben gewerkt aan het bouwen van onze technische infrastructuur, verspilde ik hele weken pitchen voor investeringen. Ons pitch deck was goed opgezet, ik had uitgebreid onderzoek gedaan naar wat er nodig was en bracht behoorlijk wat tijd door in het ontwerp om het er professioneel uit te laten zien. Na het maken van een lijst met potentiële angel-investors, fondsen en start-up fondsen, stuurde ik introducties via e-mails en ging ik door tot ik antwoord kreeg. Les een; ga alleen voor investeerders die de focus hebben op jouw business! De tweede les; zoek goed uit of iemand echt geïnteresseerd is om te investeren voordat je enorm veel tijd kwijt bent aan vergaderingen. En de derde les was dat we er nog niet klaar voor waren, zorg daar dus voor!

Na tien vergaderingen had ik kunnen stoppen – ik deed er ongeveer vijftig. Ik merkte dat ik investeerders ervan overtuigde om in te stappen en met elke bijeenkomst werd mijn verhaal beter, soepeler en boeiender. Het resultaat zou echter hetzelfde blijven; het duurde alleen langer voordat een investeerder zei dat het te vroeg was om in te stappen. Ik zei tegen mezelf dat doorzettingsvermogen uiteindelijk zou leiden tot investeringen, maar twijfels over onze propositie waren te consistent, het investeringsklimaat in Nederland te conservatief en, nog belangrijk, ik was geen mogelijkheid om geld mee te verdienen aan het verkopen.

Bouw iets dat mensen echt willen. Ik vermoed dat het hier allemaal op neer komt. We hadden niet aan de regels moeten voldoen. Noch hadden we een ingewikkelde en in eerste instantie irrelevante infrastructuur moeten bouwen, of tijd moeten investeren om investeerders te overtuigen. We werkten ons kapot, geloofden in wat we deden, maakten een geweldig gratis team en waren volhardend genoeg om door te gaan. Maar we hadden een oplossing moeten bedenken die mensen echt wilden gebruiken. Iets waar ze anderen over zouden vertellen, omdat het een verschil maakt in hun leven en beter is dan waar ze nu aan gewend zijn. Hoe erg het eruit zou zien, geschaald of onrendabel zou zijn. We zouden het begrepen hebben. Omdat je alles kunt uitzoeken, zolang mensen maar blijven komen voor wat je ze geeft. Dat is waarom mensen nog steeds roken, drinken en gekke foto’s op Instagram plaatsen.

Ik heb geen seconde spijt van het avontuur dat we hebben meegemaakt en had geen tiende kunnen leren van wat ik deed in de baan die had opgegeven om dit te doen. Ik kan echt zeggen dat de afgelopen jaren de beste zijn geweest in mijn carriere. Nooit heb ik zoveel geleerd in een relatief korte periode, nieuwe elementen van de muziek- en technologie-industrie verkend en voelde ik me gepassioneerd over mijn dagelijkse werk. Wat mijn volgende avontuur ook mag zijn, ik zal onderweg zeker profiteren van deze ervaringen.